12管理精品课

课题：组织变革与组织文化

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2 学时

授课时间

教学目的和要求
通过本章学习，使学生理解组织变革的动因、类型、内容及目标，掌握组织变革的程序，掌握组织变革的阻力，压力及其管理，掌握如 理解组织文化的概念和特征，掌握组织文化的结构何管理组织冲突
；与内容，掌握组织文化的功能与塑造途径。

重点与难点:
本章的教学重点在于组织文化的概念，组织变革的概念、动因、内容及目标，组织变革的程序，组织变革的阻力，压力及其管理，难点在于如何管理组织冲突，组织文化的结构与内容，组织文化的功能与塑造途径。

第十二章 组织变革与组织文化
第一节组织变革的一般规律
一、组织变革的动因
1、组织变革的现实意义
“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态” 。

组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的 要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革环境条件下，
的内容、阻力及其一半规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。

2、组织变革的动因
（1）外部力量
1）整个宏观社会经济环境的变化；
2）资源变化的影响；
3）科技进步的影响；
4）竞争观念的改变。

（2）内部力量

1）组织机构适时调整的要求
2）保障信息畅通的要求
3）克服组织低效率的要求
4）快速决策的要求
5）提高组织整体管理水平的要求
二、组织变革的类型和目标
1、组织变革的类型p196
（1）战略性变革；
（2）结构性变革；
（3）流程主导性变革；
（4）以人为中心的变革。

2、组织变革的目标
（1）使组织更具环境适应性；
（2）是管理者更具有环境适应性；
（3）使员工更具环境适应性。

三、组织变革的内容
1、对人员的变革：
是指员工工作态度、技能、期望、认知和行为上的改变。

2、对结构的变革：
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（复杂性、正规化、集权化、职务设计）
3、对技术与任务的变革：
技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

第二节 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序
1、组织变革的过程
组织变革的过程包括：解冻——变革——再冻结三个阶段。

（1）解冻阶段：这是改革前的心理准备阶段。

（2）变革阶段：这是变革过程中的行为转换阶段。

（3）再冻结阶段：这是变革后的行为强化阶段。

2、变革的程序
（1）通过组织诊断，发现变革征兆；（2）分析变革因素，制定改革方案；（3）选择正确方案，实施变革计划；（4）评价变革效果，及时进行反馈。

3、变革过程的两种观点
（1）风平浪静观
（2）急流险滩观
二、变革的阻力及其管理
1、组织变革的阻力
（1）个人的阻力：利益上的影响；心理上的影响。

（2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响。

2、消除组织变革阻力的管理对策
（1）教育与沟通；
（2）参与；
（3）促进与支持；
（4）谈判；
（5）操纵与合作；
（6）强制。

三、变革中的压力及其管理
1、压力的定义
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

2、产生压力的因素：
（1）组织因素；

（2）个人因素。

3、压力的释解
对于组织来说，必须从录用员工是就要确定员工潜能的大小，看其能否适应工作的要求。改善组织沟通也会使沟通不畅所产生的压力减至最小。

构建强势文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致。对于个人来说，
四、组织冲突及其管理
1、冲突的概念
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。或者说：冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知的不一样的差异。

只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。

2、冲突的两种极端情况是：
（1）一端为微妙、间接、高度控制的抵制状况；
（2）另一端为明显、公开的活动，如罢工、和战争。

3、冲突形成了三种不同的观点
多年来对于组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：第一种为传统的冲突观点。

冲突成为组织机能失调、认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。

非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。

第二种为冲突的人际关系观点。

认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的 既然冲突是不可避免影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。

的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。第三种是接近产生的冲突的互动作用观点。

与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突。认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革

新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。

冲突可能有益于组织知识问题的一部分，更重要的是管理者要能够鉴别建设性冲突和破坏性冲突的临界状态。

没有一定的冲突会使组织对变化反应迟冲突太多或太少都是不恰当。

钝、缺乏革新观念；而冲突过多又可能造成混乱、无序、不合作和。

4、冲突管理方法
（1）缓解冲突的方法
1）审慎地选择要处理的冲突问题。

A、一些冲突任其存在，可能会对组织有利。

B、有些冲突虽然表现为问题，但并不值得花费时间和精力去解决。

C、还有些冲突则根本不在管理者的影响和控制范围之内，是其力所不能及的。

2）评估冲突当事人
A、有什么人卷入了冲突？

B、冲突双方各自的兴趣所在是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？

C、他们基本的冲突处理风格怎样？各方最有可能采取何种行动，习惯采取什么样的冲突处理方式？

3）分析冲突原因和根源
4）采取切实有效的策略解决冲突。

A、回避、冷处理。即从冲突中退出，听任其发展变化。

B、强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。

C、迁就、忍让。这是将他人的需要和利益放在高于自己位置上，以“他赢、你输”来维持和谐的关系。

D、折中、妥协。即要求每一方都作出一定的让步，取得各方都有所赢、有所输的结果。

E、合作、协同。这是一种双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自

己的利益。

（2）提升冲突的方法
管理者激发冲突可以采用的策略主要有：1）改变组织文化。

管理者欲激发功能正常的冲突，首先需要向下属传递这样的信息：即冲突具有合法的地位，同时以实际行动对哪些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行思考的个体给予大力支持和奖励，以形成一种倡扬和鼓励冲突的价值观念和文化氛围。

2）运用沟通。

模棱两可的、具有威胁性的信息，可以促发和提高组织的冲突水平。3）引进外人或重用吹毛求疵者。

从外界招聘或从组织内部其他部门调进不同背景、态度、价值观或管理风格的人，无疑会给群体和组织带来新鲜的血液，改变一潭死水、停滞迟钝的状态。

4）重新构建组织。

如调整工作群体，变更纵向层次和横向部门的划分，提高工作中的相互依赖性，重新分配决策和指挥的权限，以及改变规章制度等等。

这些结构设计的变更会在不同程度上使组织现有运行方式发生改变，从而引发组织的结构性冲突。

5、冲突的种类：
虽然产生冲突的原因可能多种多样，但是总体上可以分成三大类：（1）一是沟通差异。

沟通不良造成双方的误解，从而引发冲突。

（2）二是结构差异。

不同主体因应组织中的角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异，往往是冲突的更重要根源。这些差异往往是因为组织中的纵向层次划分和横向部门划分而造成的，并非因为纯粹的沟通原因。

（3）三是人格差异。

人们在各自的背景、教育、经历及培训中会形成独特的个性特点和价值观，其结果使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，这些人格上的差异也会导致冲突。

第三节 组织文化及其发展
一、组织文化的概念及其特征
1、组织文化的概念
（1）泰勒(1871)：文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯。

（2）希恩(1984)：组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。（3）组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为：是组织内部的一种共享价值观体系，它规范和思维方式的总和。或者说
在很大程度上决定了雇员的行为。

（4）含义：一是文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。

而他 二是组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。

2、组织文化的10 个特征：
①成员的同一性 ②团体的重要性 ③对人的关注 ④单位的一体化 ⑤控制 ⑥风险承受度 ⑦报酬标准 ⑧冲突的宽容度 ⑨手段——结果倾向性 ⑩系统的开放性。（或者：A、超个体的独特性B、相对稳定性C、融合继承性D、发展性。）
3、文化的来源
组织文化的来源：
（1）、创始人的倾向性和假设；
（2）、第一批成员从自己的经验中领悟的东西。

4、强文化和弱文化

（1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。

（2）强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。

（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。

二、组织文化的结构与内容
1、组织文化的结构
（1）表层文化
物质文化、工作场所、办公设备、建筑设计、造型布局、社区环境、生活环境。

（2）中介文化
制度文化、（规章制度、组织结构）管理文化（管理机制、管理水平）生活文化（教育培训、娱乐活动）。

（3）深层文化
观念文化、组织目标、组织宗旨、组织精神、价值标准、组织道德、团体意识。

2、组织文化的核心内容：
构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象。

三、组织文化的功能与塑造
1、组织文化的功能
（1）自我内聚功能；
（2）自我改造功能；
（3）自我功能；
（4）自我完善功能；
（5）自我延续功能。

2、组织文化的形成
（1）管理者的倡导；

（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”。

3、组织文化的塑造途径
（1）选择合适的组织价值观标准；
1）要正确、明晰、科学，具有鲜明特点； 2）体现组织的宗旨、战略和发展方向； 3）与组织员工的基本素质相和谐；
4）从群众中来，到群众中去。

（2）强化员工认同
1）充分利用宣传工具和媒体；
2）树立榜样人物；
3）培训教育。

（3）提炼定格
1）精心分析；
2）全面归纳；
3）精炼定格。

（4）巩固落实
1）建立必要的制度；
2）领导率先垂范。

（5）在发展中不断丰富和完善

任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，

组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。